Duy tri lua nhiet tinh cong viec

NgocThuyGroup.com - Là nhà lãnh đạo, thay vì chỉ lập ra những bản kế hoạch mang tính thuyết phục về mặt lý trí, tại sao bạn không tìm cách thu phục được nhân tâm của cấp dưới.

“Đắc Nhân Tâm”: khơi dậy lửa nhiệt tình cống hiến

Một bản kế hoạch có thể được chuẩn bị hết sức kỹ lưỡng, với những phân tích chặt chẽ và luận cứ thuyết phục – nhưng nếu chỉ có thế thì chưa thể đảm bảo bản kế hoạch này sẽ được hoàn tất suôn sẻ tới cùng. Bởi ngày qua ngày, khi khó khăn dần dần tăng cao thì lòng nhiệt tình, niềm đam mê cống hiến của mọi người dành cho bản kế hoạch đó sẽ giảm đi trông thấy.

Hay theo như cách nói của John P. Kotter – giảng viên trường Kinh doanh Harvard (HBS) kiêm chuyên gia hoạch định đường lối lãnh đạo – đã nhận định: Là nhà lãnh đạo, thay vì chỉ lập ra những bản kế hoạch mang tính thuyết phục về mặt lý trí, tại sao bạn không tìm cách thu phục được nhân tâm của cấp dưới, để từ đó duy trì được sự chuyên tâm tới cùng của mọi người đối với dự án, cho dù có khó khăn đến như thế nào đi chăng nữa?

“Trong thế giới hỗn độn ngày nay, để duy trì được niềm say mê cống hiến cho sự thành công của công ty, mọi doanh nghiệp đều cần hơn một ý thức hệ. Nhưng chỉ ý thức hệ không thôi thì chưa thể là chìa khóa vạn năng mở mọi cánh cửa, bởi thương trường luôn ẩn chứa những cơ hội, song hành cùng vô vàn thách thức (lĩnh vực CNTT là một ví dụ sinh động).”

“Chính vì vậy, chúng ta cần phải ứng phó với tình hình hết sức linh hoạt và khôn khéo. Ẩn chứa sâu xa sau niềm say mê cống hiến chính là hệ cảm xúc, được cấu thành bởi một ý chí sắt đá luôn tiến về phía trước, giành được chiến thắng và phải hành động ngay lập tức” - như Kotter đã viết trong cuốn sách “Niềm say mê cống hiến” (A Sense of Urgency, NXB Harvard Business Press).

Sau quá trình tiến hành nghiên cứu, Kotter đã đưa ra kết luận trong cuốn sách mang tên “Yếu tố căn bản của sự thay đổi” (The Heart of Change): “Dưới tác động của những yếu tố góp phần thay đổi hành vi, bao gồm việc đưa ra cảnh báo hay thúc giục cấp dưới gần như ngay lập tức phải nhanh chóng hướng tới các nhiệm vụ quan trọng, họ sẽ có được động lực tìm tòi sáng kiến trong công việc, hoặc kết hợp chúng với sáng kiến của những thành viên khác trong nhóm”.

“Từ đó, mỗi ngày qua, bất chấp mọi trở ngại, mọi thành viên sẽ cùng hướng tới một mục tiêu tham vọng hơn nữa. Tất cả đều phấn đấu cho sự tiến bộ, đồng thời biết sắp xếp lại các hoạt động có hiệu quả thấp để ưu tiên quỹ thời gian cho những mục tiêu quan trọng hơn. Chắc chắn, những cung bậc cảm xúc này có tác động mạnh mẽ hơn những hô hào về mặt lý trí rất nhiều”.

Qua đây, có thể thấy, Kotter đã trình bày một quan điểm hết sức mới mẻ mà chưa sách báo hay bài giảng nào đã từng đề cập tới.

Theo Kotter, đã qua rồi cái thời “những nhà lãnh đạo kiệt xuất là người thuyết phục được lý trí của người khác”. Từ lâu, người ta quan niệm rằng “nhà lãnh đạo kiệt xuất phải là người thu phục được cả con tim và khối óc của cấp dưới.” Và phải lưu ý rằng, nhà lãnh đạo trước hết phải tìm đường đến được với con tim rồi mới có thể thu phục được lý trí của cấp dưới.

Chính vì vậy, trong cuốn sách mới của mình, Kotter đã đề cập khái quát bốn cách thức tạo ra “niềm say mê cống hiến bất biến” – yếu tố thúc đẩy sự phát triển của mọi doanh nghiệp.

Kotter lập luận rằng: “Chỉ dựa vào những luận cứ không thôi, nhà lãnh đạo chưa thể làm sống dậy niềm say mê cống hiến cần thiết cho sự thay đổi thật sự về mặt cơ cấu trong doanh nghiệp hay tổ chức của mình”.

“Trên cương vị lãnh đạo, bạn phải truyền được lửa nhiệt tình vào con tim của cấp dưới. Đừng chỉ nhập những kế hoạch vào bản Powerpoint khô khan, thay vào đó, hãy kể cho họ một câu chuyện”.

Nghiên cứu của các chuyên gia tâm lý đã cho thấy: Não bộ của chúng ta có khả năng tiếp nhận những câu chuyện hơn là các bản trình chiếu PowerPoint hay những tư duy trừu tượng. Bất kỳ luận cứ nào cũng sẽ dễ đi vào lòng người hơn, nếu được truyền đạt thông qua các câu chuyện với những tình huống cụ thể và chúng ta sẽ nhớ những câu chuyện đó lâu hơn các bản trình chiếu khô khan cùng hàng mớ dữ liệu phân tích.

“Nâng cao lửa nhiệt tình cống hiến” chính là bước đầu tiên trong mô hình tám bước nổi tiếng mà Kotter đã đề cập tới trong cuốn sách có tựa đề “Hướng tới sự thay đổi” (Leading Change). Tuy nhiên, Kotter cũng nhấn mạnh rằng đây là bước đầu tiên, nhưng lại là nhiệm vụ gian nan nhất. Khó khăn là vậy, nhưng nếu bỏ qua bước đầu tiên quan trọng bậc nhất này thì các sáng kiến cho dù có xuất sắc và đầy tính thuyết phục đến đâu cũng đều bị chôn vùi vào dĩ vãng.

Vào thời điểm khi hầu hết các tổ chức đều nhận ra rằng: Sự thay đổi không chỉ là yêu cầu của một giai đoạn nhất thời mà là một quá trình nỗ lực lâu dài, không ngừng nghỉ thì Kotter đã chỉ ra lý do vì sao mọi tổ chức không thể mãi đứng yên, và tại sao lửa nhiệt tình cống hiến của mọi thành viên phải trở thành yếu tố cốt lõi và bền vững cho sự phát triển của tổ chức đó.

Thế nhưng, Kotter cũng không quên cảnh báo các tổ chức phải hết sức tỉnh táo để phân biệt đâu là lòng nhiệt tình đúng mực và đâu là nhiệt tình mù quáng. Lòng nhiệt tình mù quáng là sự điên cuồng, không dứt khỏi cơn hoảng loạn và thậm chí dẫn đến cạn kiệt sức lực.

Trong khi, lòng nhiệt tình đúng mực luôn là sự kiên định, không dễ bị lung lay, luôn hành động có chủ đích, đầy nhiệt huyết và không gây ra bất kỳ tổn hại nào về mặt thể chất lẫn tinh thần. Lòng nhiệt tình sẽ là động lực khích lệ chúng ta luôn nỗ lực phấn đấu cho sự tiến bộ.

Sự tự mãn và chối bỏ chính là hai kẻ thù số một bóp chết lòng nhiệt tình.

Trong cuốn sách của mình, Kotter đã diễn giải:

• Làm thế nào người lãnh đạo có thể đưa những đề xuất của mình vượt ra khỏi khuôn khổ của một bản kế hoạch kinh doanh, để vượt qua mọi nỗi sợ hãi và bực tức có thể làm phương hại tới lòng nhiệt tình.
• Làm thế nào người lãnh đạo tạo ra sự thay đổi thông qua mọi hành vi và cử chỉ của họ thay vì chỉ thông qua lời nói đơn thuần.
• Làm thế nào người lãnh đạo có thể chế ngự lửa nhiệt tình của cấp dưới, không để nó phát triển tới mức thái quá, ngay cả khi nỗ lực của họ đã thu được một chút thành công ban đầu.

Đó là quan điểm của Kotter về lòng nhiệt tình trong công việc. Còn bạn thì sao, bạn có nghĩ đây là thời điểm cấp thiết để áp dụng điều đó chưa?

- Bài viết của Sue Bushell trên HBS In the New -

Như Nguyệt dịch

Tao dung va duy tri dong co lam viec

NgocThuyGroup.com - Nhân viên thiếu động cơ làm việc không phải không có trong doanh nghiệp. Nếu la cà ở các quán nhậu, tình cờ bạn có thể nghe thấy rất nhiều hình thức phàn nàn của nhân viên về “sếp” như quan liêu trong công việc, thiên vị đối xử với nhân viên cấp dưới, không có tầm nhìn rõ ràng về định hướng phát triển của công ty… Bạn có thể tin chắc rằng những phàn nàn trên đều được phát ra từ những nhân viên đang thiếu động cơ làm việc. Thế nhưng nếu người ấy có chuyên môn giỏi thì sao đây? Bằng cách áp dụng những biện pháp sau, lãnh đạo doanh nghiệp hoàn toàn có thể giúp đỡ các nhân viên tìm lại nguồn cảm hứng và đóng góp được năng lực nhiều hơn vào quá trình phát triển của doanh nghiệp.

1, Làm gương: Sự tận tâm với công việc phải xuất phát trước tiên từ đội ngũ lãnh đạo. Chỉ có vậy thì đội ngũ nhân viên mới theo gương. Sự tận tâm còn thể hiện ngay cả trong trường hợp người lãnh đạo phạm phải sai lầm trong công việc bằng cách thẳng thắn thừa nhận và cố gắng khắc phục cho được.

2, Đề cao tính kỷ luật nhưng vẫn khuyến khích tính linh hoạt, sáng tạo trong công việc. Kỷ luật khi được áp dụng như là tác nhân bào mòn sự tận tâm làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ tích cực, đây chính là những nguyên tắc quan trọng tạo dựng và đảm bảo sự ổn định trong môi trường làm việc. Chỉ những nội quy, kỷ luật không rõ ràng mới làm mất dần nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên. Quán triệt những nguyên tắc cơ bản, doanh nghiệp cũng cần tạo một mức độ tự do nhất định để loại bỏ sự nhàm chán, khuyến khích tính linh hoạt, sáng tạo của nhân viên.

3, Thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên cấp dưới. Thái độ quan tâm lẫn nhau giữa các đồng nghiệp cần được phát huy vì đó là một bộ phận quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự quan tâm của lãnh đạo giúp các nhân viên ý thức rõ được những gì lãnh đạo doanh nghiệp đang kỳ vọng ở họ và nguyên nhân của sự kỳ vọng ấy.Động lực làm việc của họ nhờ đó được thường xuyên duy trì và phát triển.

4, Ăn mừng mọi chiến thắng. Ghi nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được là một trong những yếu tố quan trọng nhất giúp khơi dậy động lực làm việc của nhân viên. Lãnh đạo doanh nghiệp nên khéo léo phân chia khối lượng công việc thành nhiều hạng mục nhỏ để tạo ra nhiều dịp ăn mừng sau khi mỗi hạng mục nhỏ được hoàn thành. Những sự kiện này không nhất thiết phải được tiến hành một cách hoành tráng, nhưng dù nhỏ vẫn cứ tạo được sựtự tin cần thiết cho đội ngũ nhân viên. Đây cũng là những dịp rất tốt để các nhân viên được tự do bày tỏ tình cảm để có cảm giác gắn bó hơn với doanh nghiệp.

5, Đề cao vai trò của nhà lãnh đạo. Là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn nên lựa chọn cách giao tế phù hợp với vị trí của mình. Đối với những nhân viên cấp dưới, đặc biệt là những người mới tuyển, hình ảnh của nhà lãnh đạo doanh nghiệp thể hiện chính thương hiệu của doanh nghiệp. Nói cách khác, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm hơn được thôi thúc làm việc hơn khi họ thấy mình lên một con tàu đang được một thuyền trưởng tài năng chèo lái.

6, Xây dựng môi trường làm việc lạc quan, vui vẻ. Thu nhập dù có cao cũng chưa chắc nuôi dưỡng được động lực làm việc nếu nhân viên luôn ở trong môi trường làm việc “căng như dây đàn”. Động lực làm việc chỉ được nuôi dưỡng tốt nếu các nhân viên thường xuyên trong tâm trạng thoải mái, vui vẻ và được thường xuyên trao đổi với lãnh đạo cùng các đồng nghiệp trong cơ quan

Theo báo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần